En el vertiginoso mundo de los negocios, pocas historias capturan la atención pública con la intensidad de un thriller. Sin embargo, Colombia ha sido testigo de una saga empresarial que se ha descrito como el negocio más grande del Siglo XXI en el país y una de las movidas corporativas más importantes de la historia reciente. Es una película real de suspenso que mantiene a muchos al frente de las pantallas. Esta batalla, digna de estudio en escuelas de negocios y foros de liderazgo, enfrenta a dos gigantes: los Gilinski y el Grupo Empresarial Antioqueño (GEA). Quien resulte victorioso en esta contienda se perfila para convertirse en el mayor grupo económico de Colombia y quedarse con el banco más grande del país. Estamos hablando de un conflicto de interés público, una jugada que, de consolidarse, marcará por años la historia de Colombia.
La magnitud de lo que está en juego es inmensa. En total, son 125 empresas bajo disputa, pero cuatro son absolutamente claves: Nutresa, Sura, Argos y Bancolombia.
Nutresa no es solo una empresa; es una parte de la mesa de todos los colombianos, con marcas icónicas como Salchichas Zenu, Pietran, galletas Noel y Ducales, Chocolate Corona y Nucita, Café Sello Rojo, Colcafé, pastas Doria y Monticello, entre muchas otras. Además, posee cadenas de alimentos tan reconocidas como El Corral, Papa John’s y Crem Helado. Se estima que más de la mitad de los productos que vemos a diario son de este grupo empresarial.
Por su parte, el Grupo Sura es un pilar en el sector de servicios, siendo una de las mayores compañías de aseguramiento (Seguros Suramericana) y una de las EPS más grandes del país (EPS Sura), con más de 4 millones de afiliados. Sura también tiene importantes inversiones en inmuebles y finca raíz, y una participación mayoritaria en Grupo Argos. Adicionalmente, Sura posee un 46% de Bancolombia, el banco más grande del país.
Finalmente, Grupo Argos es crucial para la construcción y tiene presencia no solo en Colombia, sino también en Estados Unidos y gran parte de América Latina. Argos es dueño de Odinsa, que controla varios aeropuertos importantes de Colombia, incluyendo el de Bogotá. También son propietarios de Cementos Argos, destacando que el cemento es el elemento más grande en la industria de la construcción y la mayor fuente de empleo no calificado. La construcción es vista como sinónimo de desarrollo para un país. Argos también está presente en el sector energético a través de Celsia.
Estas empresas no son solo relevantes en la región; son consideradas las joyas de la corona del GEA. En esencia, Nutresa, Sura, y Argos, con el efecto dominó sobre Bancolombia, constituyen un conglomerado de inmenso valor estratégico y económico.
La estrategia de los Gilinski para intentar tomar el control comenzó en noviembre de 2021 con un enfoque agresivo. Asociados con la familia real de Emiratos Árabes Unidos a través del fondo IHC (International Holding Company), lanzaron una serie de Ofertas Públicas de Adquisición (OPAs). El primer ataque fue por acciones de Nutresa, ofreciendo un valor 40% superior al del mercado y logrando adquirir el 31% de la empresa, lo que tomó a todos por sorpresa. Quince días después, lanzaron una segunda OPA por Grupo Sura, obteniendo inicialmente un 34.5%, consolidado luego en un 38%, convirtiéndose en el mayor socio de Sura.
La estrategia inicial era clara: lograr una participación accionaria mayoritaria (50% + 1) para conseguir el control de las empresas y asientos en sus Juntas Directivas. La estructura de “enroque” del GEA, donde las empresas se poseen mutuamente, se convirtió, paradójicamente, en el camino que los Gilinski buscaron explotar. Numéricamente, el plan era que, con el control de Nutresa, se harían indirectamente con un 12.7% de Sura. Sumado a su 38% directo, alcanzarían el 50.7%, logrando la mayoría en Sura. Con el control de Sura (que tiene 35.2% de Argos) y Nutresa (que tiene 12.37% de Argos), podrían controlar Argos. Finalmente, al controlar Sura (dueña del 46% de Bancolombia), obtendrían el control del principal banco del país. Aunque no han logrado las participaciones mayoritarias hasta ahora, ya cuentan con presencia significativa en las juntas directivas: dos puestos en Nutresa y tres en Sura.
El socio estratégico en esta movida, IHC, proveniente de la familia real de Kuwait que reina en los Emiratos Árabes Unidos, aporta un capital inmenso, producto de la venta de petróleo. Su interés es estratégico: diversificar inversiones, especialmente en sectores cruciales como la producción de alimentos, conscientes de que el petróleo es finito. Ser dueños de Nutresa encaja perfectamente en esta visión global de seguridad alimentaria y diversificación. Se reporta que contaban con una chequera de 15 billones de dólares lista para las compras. IHC también ha intentado comprar acciones directamente para apoyar la estrategia de los Gilinski, buscando consolidar una participación mayoritaria y el control.
El GEA, por otro lado, conocido antes como el Sindicato Antioqueño, es un nombre dado por los medios, pues no existe formalmente como una institución. Nació entre los 60s y 70s como una forma de los empresarios antioqueños de defenderse de tomas hostiles. El famoso “enroque” se consolidó en los 80s para proteger las empresas de Antioquia, incluso frente a la amenaza de Pablo Escobar o la entrada de otros grandes grupos económicos colombianos. Son compañías que comparten una identidad fundamental y un “querer por una ciudad”.
Para un líder, este caso ofrece múltiples aristas de análisis. Podríamos verlo inicialmente como una brillante estrategia por parte de los Gilinski: identificar una oportunidad de mercado (acciones subvaloradas), asegurar un socio con capital casi infinito, y tener la visión de invertir en una sola jugada en diversos negocios con alto potencial de crecimiento, posicionándose para convertirse en el grupo económico más grande del país. Para IHC, es una oportunidad de diversificación en un sector vital como los alimentos.
Sin embargo, hay otro ingrediente que añade complejidad y dramatismo: el historial de confrontación. En el pasado, los Gilinski y el GEA tuvieron un pleito financiero de 11 años por el control de Bancolombia. Esta disputa se originó en la fusión del Banco de Colombia (propiedad de los Gilinski en ese entonces) y el BIC (Banco Industrial Colombiano, propiedad del GEA), con los Gilinski acusando al BIC de usar los fondos del propio banco para comprar acciones, incumpliendo acuerdos. Fue una batalla legal larga, dolorosa y costosa, con ambas partes gastando aproximadamente 200 millones de USD en bufetes de abogados en Colombia y USA, que finalmente terminó en tablas. Para algunos, esta batalla actual por el control es una “cuenta de cobro” por lo que pasó en el pasado.
Para el GEA, compuesto por familias y ejecutivos con un historial de búsqueda de lo mejor para su región y, aparentemente, sin escándalos corporativos notables, este nuevo escenario es una guerra por la propiedad y el control de sus empresas. Este caso subraya una potencial vulnerabilidad estratégica de la que quizás no fueron conscientes, convirtiéndose en lo que se ha llamado una “tormenta perfecta” para ellos.
Cuando la Estrategia 1, basada en las OPAs, no logró la participación mayoritaria deseada (en parte porque muchos accionistas minoritarios no vendieron a pesar del buen precio, quizás por el “sentido de querer por su ciudad”), los Gilinski iniciaron una Estrategia 2: la Jurídica. A través de una medida cautelar de la Superintendencia de Sociedades, presentaron una demanda para impedir que los delegados de Sura y Argos votaran en la elección de la junta directiva de Nutresa, argumentando posición dominante. Esta medida fue acogida con notable rapidez por la Superintendencia, lo que ha generado suspicacias, especialmente dada la posible relación previa de algunos funcionarios con los Gilinski.
Esta jugada legal es particularmente relevante para los líderes. Permite a los Gilinski, con “solo” el 31% de Nutresa, una participación significativa pero no mayoritaria, influir decisivamente o incluso elegir la junta directiva y cambiar la administración. Al anular el derecho a voto de los representantes del GEA, se abre la puerta a decidir la conformación de las juntas directivas a partir de una minoría. Este aspecto legal es objeto de mucha discusión y debate.
Después de 14 meses, 7 ofertas hostiles y una inversión de aproximadamente 2.900 millones de dólares, ambas partes se encuentran en una situación deteriorada. Abundan los cuestionamientos mutuos, denuncias de tráfico de influencias, amenazas, y el uso sesgado de medios de comunicación (la revista Semana por los Gilinski y el periódico El Colombiano por el GEA). Todo esto genera problemas de gobernanza corporativa que son perjudiciales para el desempeño de las empresas, ya que el capital humano debe dedicarse a la “guerra” en lugar del crecimiento. Como señaló el Dr. Carlos Raúl Yepes en una asamblea de Sura: “Paremos esta guerra YA, que así no se hacen negocios”.
Esta batalla legal y estratégica subraya la intensidad de la disputa, que algunos dudan que termine pronto, creyendo que apenas comienza. Quien prevalezca no solo obtendrá el control de las “joyas de la corona” del GEA, sino que se hará con aproximadamente la mitad de las empresas que cotizan en la bolsa de valores de Colombia, consolidándose como el grupo económico más poderoso del país.
Las lecciones de este caso para cualquier líder son profundas: desde la importancia de la visión estratégica y la audacia para identificar oportunidades en estructuras consolidadas, pasando por la selección y gestión de socios estratégicos con los recursos adecuados, hasta la comprensión de cómo el pasado puede influir en las batallas actuales. Revela la complejidad de las luchas por el control, donde las tácticas financieras y legales se entrelazan con elementos históricos, emocionales e incluso políticos. Destaca la vulnerabilidad que pueden tener estructuras aparentemente inexpugnables y los riesgos para la gobernanza corporativa cuando el conflicto escala a tal nivel. Para un líder en crecimiento, entender estas dinámicas es crucial para navegar el complejo mundo de los negocios de alto nivel, anticipar riesgos y desarrollar estrategias de defensa o ataque éticas y efectivas.
Para seguir aprendiendo de este y otros casos que marcan la pauta en el mundo del liderazgo y los negocios, te invitamos a leer más artículos y ver videos en nuestra página www.elprofesorgranadillo.com.
Artículo cocreado con NotebookLM a partir de la información del canal de YouTube de El Profesor Granadillo.